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数据造假、业主围剿,OYO在中国狂奔不下去了?

2019-12-02 10:37:57    创事记 微博 作者: 燃财经   

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  文/孔明明   编辑/周昶帆

  来源:燃财经(ID:rancaijing)

  明星公司OYO的麻烦从来没有停止过。

  2019年6月,OYO宣布在中国全面实行2.0模式。仅仅过去半年时间,继1.0模式失败之后,2.0模式如今也陷入困境。全国各地的数千名业主纷纷寻求OYO解约和支付协议尾款,他们同时还需要面对一个被OYO大量补贴搅乱的中小酒店市场。

  OYO并不拥有自己的酒店,而是以加盟模式整合单体酒店,从而实现自身的快速发展。

  在此前的1.0“轻加盟”模式中,单体酒店可以使用OYO品牌,OYO为酒店业主提供统一装修补助,以及包括OTA和OYO的打包导流,收取3%-8%的加盟抽成。而2.0模式则强调对业主的“强控制”,酒店业主统一使用OYO的PMS(酒店物业管理)系统,同时OYO为业主提供保底收入,超出保底收入部分的收益双方分成。

  OYO由年仅18岁的李泰熙(Ritesh Agarwal)在2013年创办于印度,2017年进入中国。OYO对外宣称,只花了2年时间,其在中国已经拥有10000多家酒店、50多万间客房,续约率达到97%,并成为国内最大的单品牌酒店。

  除了进入中国市场之外,这家由印度起家的公司也已经布局全球。截至目前,OYO的融资总额已超过17亿美元。它的打法正是其投资方软银创始人孙正义最喜欢的打法:进入一个市场快速扩张,并通过巨额资金建立规模获得市场垄断。

  从B轮融资开始,孙正义就出现在OYO背后。据《财经》报道,孙正义每个月要花3天时间和李泰熙待在一起,“软银把OYO当成他必须要赢的事情。”

  不过,进入中国的这两年时间里,关于OYO的明星高管“傀儡”团队频繁更替、裁员不断、“僵尸房”数量众多、业主纷纷寻求解约的新闻也从来没有停止过。在中国,OYO只重数量、不重质量的快速扩张暗藏着崩盘的隐患。

  在共享办公空间公司WeWork上市失败、估值大跌之后,孙正义正在面对全世界的质疑。而OYO此时在中国市场暴露出重大问题,它会不会又是资本烧出来的一个泡沫呢?

  01

  业主围攻OYO

  最近一段时间,OYO员工和OYO签约的酒店业主陆续向燃财经透露,OYO在中国各地的办公室不断受到签约业主的围攻。他们由民间自发组织,通过互联网聚集在一起,并在线下组团进行维权。据燃财经的不完全统计,人数已达七八百人。

业主线下维权的视频截图 / 燃财经

  业主们遇到的问题和他们的诉求几乎一致:要求OYO支付自签订2.0模式合同以来,未能如期支付的保底余款。

  此前,OYO未经与业主商议,修改了与业主们最初签订合同时的保底金额,并邮件通知签约业主改签决定。OYO要求业主在收到邮件的24小时内回复“不同意”,否则就被视为业主同意改签。

OYO发给酒店业主修改保底金额的邮件 / 燃财经

  来自广东阳江的酒店业主冯林告诉燃财经,他在6月份开始接触OYO的工作人员,当时工作人员开出的条件是保底金额53万/年。阳江属于旅游城市,该业主称,他的酒店平时一年营业额能做到70多万,净利润在三四十万。在初次接触的10多天之后,OYO工作人员再次致电冯林,称把保底额改为59万/年,但同时要求控价权。

  “我当时想的是,我们只需要管理酒店内部的清洁、服务员等,客源问题交给OYO,我们省事儿”,冯林说,“另外因为我们是旅游城市,有淡季和旺季,淡季月营收只有2-3万,如果交给OYO,旺季哪怕亏一点,但如果可以打平淡季,也很划算。”

  7月25日,冯林的酒店在OYO上线。合同规定,上线后OYO会把当月保底金额的35%先打给酒店。8月份,OYO向冯林的酒店支付了7、8月两个月保底金额的35%,大约3万块钱(7、8月份的保底金额均为6万左右),但此后就再也没有支付任何款项。

  由于OYO的2.0模式对业主实行“强控制”,酒店需要使用OYO的PMS系统,所以酒店营收均由OYO代收。这也就意味着,如果OYO不按时支付款项,酒店就会陷入资金周转困难的境地。

  另一方面,OYO拿走了酒店的控价权后,在美团、携程等OTA平台上上线的价格都由OYO来决定,“7月25日上线时,OYO的定价为35,加上优惠券各项补贴,一般房间价格为十几元,最低甚至可以0元入住。”在阳江,一间房的成本至少是70元。

  9月份,由于OYO一直未能按时支付保底款项,冯林联系OYO要求解约。十一黄金周即将开始,冯林不想再继续亏损下去了。在OYO工作人员“已经换了3拨”、“一拖再拖”的情况下,10月8日,OYO直接下架了冯林的酒店,但依然没有支付其余款项。

  全国各地的业主和冯林的情况均大同小异。甚至有业主表示,在自己所在的城市,不超过一公里的范围内,就有十几家OYO酒店,“OYO从不考虑是否饱和的问题,我们这不是旅游景点,怎么会有那么多流动人口?”

  02

  下沉市场之困

  OYO在推出2.0模式时,差不多同时成立了EGM(新兴增长市场)部门,出身可口可乐公司的徐一峰为总负责人。2.0模式主要针对1-4线城市,EGM则针对县级市和县城拓展,继续采用1.0的“轻加盟”模式,并在今年8月份改名为“Model X”模式。

OYO针对下沉市场的Model X模式 / 燃财经

  对于EGM,徐一峰此前曾表示:“目前中国共有1800多个县级行政区,存量酒店市场在25万家左右,能创造约日均5亿人民币的营收,未来EGM会采取更灵活、更轻的模式运营,以更适应县级酒店市场的改造方式和管理方式来提升单体酒店的收益,真正满足中国绝大多数老百姓日常休闲旅行生活需求。同时,在组织架构上EGM将突出简洁和高效,建立可持续发展的盈利模式。”

  一名来自EGM部门的前员工李航告诉燃财经,EGM把1.0模式中的开发、运营、工程(分别负责签约、运营管理和装修)三个岗位合成一个岗位,叫做CLC(城市合伙人),底薪2500元。在他看来,团队隐患众多:“在我的团队里,有之前开面包店的、卖沙子的,化肥厂员工等,在公司培训跟不上的情况下,站在专业角度看,这帮人做不好酒店市场。”

  李航告诉燃财经,OYO的EGM团队,为了冲房间数量,月度KPI指标定得非常高,“根本完不成”,有的城市甚至“把养老院都签进来了”。

  在此之前,关于OYO 1.0模式数据造假的传闻已经层出不穷。在2.0模式下,这一做法依然没有得到改进。在李航看来,上层应该都知道这件事情,甚至有领导“意会地告诉你去做假”。“领导不会在公司内讲,而是会单独给你打电话,说这店该怎么操作,比如有些店已经贴过一次OYO的牌子,可以再贴一次,甚至一家店能够连续重复上架三次。”李航说。

  另外一个严重的问题是公司内部的势力斗争和裙带关系问题。据李航说,因为首席收益官朱磊和徐一峰分别负责2.0模式和EGM市场,所以两个团队会出现互相抗衡和博弈的情况。而徐一峰负责的EGM团队,很多人都和徐一峰出自可口可乐,“对于酒店专业的东西不了解,并且带有快消行业的社会习气,打压其他非可口可乐系的专业人员”,为了完成数字目标,“不会考虑到持续性、长期性,更多是为了完成业绩”。

  前方拼命拓展酒店、后方运营跟不上,让李航在后期越来越没有工作动力,“前面打仗,后面着火,我不知道我该去救火,还是该去打仗。“

  而多名接受燃财经采访的从业者的共识是,在下沉市场中,更多的顾客来自散客,而非线上渠道。下沉市场酒店是否真的能够通过OYO目前的方式进行整合,依然是一个问号。

  03

  孙正义的另一个错误?

  “酒店这件事情很难走捷径,资本能够让它变快,但你要同时为业主和顾客带来价值。”OYO前培训学院院长张宇说,“在中小酒店这个市场里面,OYO所做的事情只是调低了价格,没有带来价值,而调低价格是最容易做到的事情”。

  张宇认为,虽然OYO的高管团队都很聪明,但目前OYO的种种做法最终带来的后果是,OYO最后签下来的酒店都是质量不好和运营效率不高的酒店,“拿到的店全是烂店,最后会把自己变成一家垃圾公司。

  OYO的进入也让更多人看到了单体酒店的市场可能性。从OYO离职后,张宇决定进入单体酒店市场,自己创业。

  中国市场对于OYO来说极其重要。根据OYO官方数据,全球共拥有约1.6亿间中小单体酒店客房,而在中国约有4000万间,其中90%以上是OYO酒店的潜在目标市场。2018年9月,OYO全球融资10亿美元,将其中的6亿美元花在了中国。不过,中国的高管团队始终被控制在印度籍管理层之下,很难拥有最终的决策权。

OYO中国CXO们的印度上级  来源 / OYO中国钉钉

  事实上,OYO的危机不仅仅爆发在中国。2019年8月,在OYO的本土市场印度,小型酒店业主在多个印度城市组织了对OYO的抗议活动。据路透社报道,印度北部此类组织负责人阿米塔布·穆哈帕特拉(Amitabh Mohapatra)说,今年有300多家酒店退出了OYO的印度网络。

  而据美国媒体Skift报道,美国的几家酒店业主也在抱怨OYO的管理系统无法正常运作,导致超额预订和不好的客户服务,并同时未支付会费。

  李泰熙曾经放话称,2023年OYO要发展成为全球最大的连锁酒店集团。OYO的高管则曾告诉媒体,OYO的目标第一是规模足够大;第二是让所有酒店的入住率或收益有巨大的提升;第三是成为最赚钱的酒店管理公司;第四是生态价值——不仅仅有酒店,一定有其他东西。

  2019年9月10日,OYO宣布在中国西安开设了第一家咖啡门店“芬然咖啡”。在印度,OYO还推出了“新地产”业务,包括共享长租公寓和共享办公空间。据《财经》报道,在李泰熙的定义里,OYO不是一个互联网公司,而是一个实体运营公司,不应该被拿来跟Uber比较,而应该和肯德基、星巴克比较建造和投资物业、创造营收。

  这是一个充满想象力的故事。然而这种富于想象力的故事和OYO的实际表现,不禁让人想起孙正义投资的另外一家共享经济公司WeWork。

  共享办公空间WeWork依靠资本续命迅速扩大规模,最高估值达460亿美元,然而其盈利能力十分堪忧,每年亏损20亿美元。最终,随着WeWork上市的失败,其估值暴跌,降至28亿美元。WeWork也被打上了“泡沫”的标签。

  在软银相继投资Uber、WeWork等公司后,共享经济的故事正在受到质疑。而由于孙正义的重大决策失误,日本软银集团在今年第二财季出现了14年来首次单季度营业亏损。孙正义甚至开了一次长达2小时的会议,“公开道歉、自我反省”。许多创业者表示,软银的投资现在已经成为了一个负面品牌。

  而如今,OYO在中国又遭遇了挫折。如果徒有规模而不能为合作业主提供持续的价值,OYO终究会因为失去服务基础而崩塌。到那时,OYO可能会成为孙正义的又一个错误。

  *文中图片来源于视觉中国。应受访者要求,文中冯林和李航为化名。

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